Propriété Intellectuelle

Le juriste, un créateur de valeur en entreprise ? Vraiment ? Oui.
Avec un titre légèrement provocateur (!) et qui prête à sourire, le sujet de cette conférence SEPTEO lors des Rendez-vous des Transformations du Droit 2022 est on ne peut plus sérieux…

Comment aider les équipes juridiques à mettre en lumière et valoriser leur travail au quotidien ? Quelles méthodes, quels processus, quels outils pour tordre le cou aux idées reçues, encore trop largement répandues, selon lesquelles le département juridique est un centre de coût, et les juristes, des empêcheurs de tourner en rond, qui ne comprennent rien au business… ? De quoi nous inviter à examiner (et changer !) ce qui empêche aujourd'hui les juristes de créer davantage de valeur, de la démontrer ou de la mettre en avant.

Quels sont les types de performance à mesurer ? Comment définir des indicateurs de performance ? Quelles différences avec les indicateurs d’activité ? Comment mesurer la création de valeur au-delà de la valeur financière ? Quels seraient les autres types de valeur qu'on pourrait considérer ? Autant de questions désormais fréquentes au sein des équipes juridiques ; un casse-tête pour le directeur ou la directrice juridique. Plusieurs idées directrices à retenir pour avancer sur le sujet.

Pas de performance de la direction juridique décorrélée de celle de l'entreprise

Il y a plusieurs façons d’envisager la création de valeur, mais il est certain que ce n'est pas uniquement « je vais aider à faire du chiffre d'affaires » ou « je vais aider à être plus rentable ». Pour simplifier, il y a tout ce qui est financier/extra financier, tangible/intangible sur les sujets de réputation, de marque, de risques, de propriété intellectuelle, propriété industrielle, etc. Il faut partir de la stratégie de l'entreprise et voir, par rapport à elle, quelle est l'offre juridique qui va permettre à l'entreprise de déployer sa chaîne de valeur. Avec une question que les juristes peuvent/doivent se poser : « comment mon entreprise crée-t-elle de la valeur ? ».

Différence entre les indicateurs de performance et les indicateurs d’activité

On entend et on lit encore très souvent, des personnes expliquant avoir établi des indicateurs de performance, en évoquant combien de contrats, combien de contentieux, etc. Ce ne sont pas du tout des indicateurs de performance !

Tout ce qui touche à ces 3 sujets importants : qualité/quantité, coûts et délais sont des indicateurs d'activité. Ils donnent une mesure, mais cela ne dit pas grand-chose de la contribution à la performance globale d'une entreprise… Pour prendre une métaphore sportive : mettez sur un terrain de football quelqu'un qui court le 100 mètres en 9,9 secondes. C’est très bien, mais, pour autant, quelle est sa contribution à la performance de l'équipe ? Elle peut être proche de zéro…

Les indicateurs de performance, eux, sont intimement lié à la stratégie et à la performance de l'entreprise. Il faut donc définir la chaîne de valeur de l'entreprise et voir, sur tous les éléments de cette chaîne de valeur, où l’équipe juridique apporte un support, un soutien, une valeur ajoutée, une réflexion stratégique, un point de vue.

Pas de modèle absolu sur la création de valeur

Il est certain qu’il n'y a pas de modèle absolu qu'on pourrait utiliser dans toutes les directions juridiques, pour mesurer la valeur que les juristes contribuent à créer au profit de l'entreprise. Cela étant, la contribution d'une direction juridique va être principalement une contribution à la préservation et au développement de son capital immatériel de l’entreprise.

Pour appréhender le sujet de manière pragmatique, opérationnelle, une approche intéressante et inspirante est celle du « thésaurus-Bercy » . Constitutif du référentiel français d'évaluation, sur des critères financiers et extra-financiers, du capital immatériel des entreprises françaises, il est composé de 12 classes d’actifs. Il y a 12 classes d'actifs : deux d’entre elles concernent les actifs matériels (actifs matériels immobilisés et actifs à court terme financiers ou équivalents). Les dix autres classes sont immatérielles :

• les actionnaires,
• les ressources naturelles,
• les équipes,
• l'organisation,
• le système d'information,
• les connaissances,
• les marques,
• les fournisseurs et partenaires,
• les clients et
• la société civile.

Sur chaque classe, on applique des éléments de valorisation ou d'évaluation financière, et puis des éléments d'évaluation extra-financière (les ESG). Il y a ensuite des systèmes de rating, allant jusqu'au AAA en fonction de la qualité de l'actif en question.

L’utilisation de ce thésaurus n'est peut-être pas à la portée de toutes les directions juridiques. Les PME n’en n’ont peut-être pas l’utilité. Mais pour de grosses structures, qui entrent aujourd’hui dans ces logiques – nécessaires – d'évaluation du capital immatériel, on mesure l’intérêt de réfléchir aux « contrats internes » à mettre en place entre la direction juridique et les différentes unités de l'entreprise. Cela permet, sur chaque classe d'actifs, de mesurer (avec un système de notation), la manière dont la direction juridique contribue à éviter la perte de valeur de cette classe d'actifs. De quoi ancrer l'impact d'une direction juridique à la création de valeur, directement dans un discours de notation financière et extra-financière, qui parle à tout le monde dans l'entreprise et pas seulement aux juristes !

Ne pas avoir de syndrome de l'imposteur dans la création de valeur

De nombreux exemples illustrent la nécessité de mesurer au sein des directions juridiques, pour pouvoir valoriser auprès de sa direction générale, ce que font l'ensemble des collaborateurs et collaboratrices de sa direction juridique. Lorsque l’on digitalise un processus contractuel ou que l’on fait du self-service, il faut impérativement mesurer les difficultés que l'on a et ce que l’on fait à deux moments : au début du projet de digitalisation et après la transformation (puis en continu par la suite).

Il faut non seulement dire ce que l’on fait, mais aussi le démontrer. C’est là, avec les indicateurs, qu’en tant que juriste, il est possible de démontrer et de communiquer. Mais il faut alors le faire avec le langage non pas juridique, mais business. Le langage business, ce n’est pas 20 pages de textes ! Ce sont des camemberts, des histogrammes, des statistiques, des pourcentages, des ratios. Le problème n’est pas celui de ne pas le faire (les directions juridiques font ces mesures), mais de ne pas le dire, de ne pas communiquer dessus. Il ne faut pas avoir de syndrome de l'imposteur dans la création de valeur : les juristes créent de la valeur !

Digitaliser amène la capacité à mesurer

La digitalisation des directions juridiques contribue d’une part à la réflexion sur la mesure de la valeur et, d’autre part, au positionnement des juristes dans le processus de création de valeur dans l’entreprise. En amont du travail avec l'éditeur autour d'un projet de digitalisation, il est fréquent de ne pas disposer d'indicateurs d'activité. Il y a généralement une idée des volumes, de qui fait quoi, de là où on passe du temps, mais pas de chiffres. En amenant de la digitalisation au niveau de la direction juridique, on amène une capacité à mesurer.

La démarche de digitalisation permet dans le même temps de s’interroger sur ce que l’on va considérer comme étant "performance" : que cherche-t-on à améliorer ? Est-ce le délai de traitement, le volume, la qualité ? En pratique, la "simple" mise en place d’un projet de transformation numérique permet d’apporter des réponses très concrètes au niveau de la direction juridique.

Avec une cerise sur le gâteau si l’on peut dire : avec la mise à disposition des ressources self-service comme des modèles ou un guichet pour contacter la direction juridique afin de démarrer un workflow, ce sont aussi des opérationnels contents, qui comprennent mieux ce que fait la direction juridique et comprennent que ses membres ne sont pas seulement des empêcheurs de tourner en rond !

Intervenants de la conférence (par ordre d’intervention) :

• Olivier CHADUTEAU, Partner - Head of PwC Legal Business Solutions, PwC France
• Christophe ROQUILLY, Full Professor of Law, Director of EDHEC Augmented Law Institute, Honorary Dean of Faculty, EDHEC Business School
• Pierre-Michel MOTTEAU, Avocat, Co-fondateur & COO, Legal Pilot
• Animation : Carla HEGLY-CHUNG , Directrice commerciale, Septeo Legal Suite

Si le rôle clé du Legal Ops au sein des directions juridiques ne fait plus aucun doute, la question des compétences prioritaires pour être recruté et performer dans cette fonction reste encore peu explorée. En s’appuyant sur le modèle de compétences proposé par l’EDHEC Augmented Law Institute, 12 décideurs juridiques, membres du Cercle des Legal Ops de Pwc Legal Business Solutions, ont identifié les digital skills, business skills, ou soft skills attendues par le marché.

Un chef de projet avec une vision business

Toutes catégories de compétences confondues, le legal operations se distingue principalement grâce à 3 compétences :

• sa capacité à appréhender les enjeux business opérationnels de ses clients (internes/externes),
• gérer les différentes phases d’un projet,
• avoir une vision de business partner consistant à apporter des solutions à ses clients et pas seulement leur fournir un service.

Ces compétences sont importantes car elles symbolisent l'utilité essentielle de la fonction de legal ops : permettre à l'entreprise d'accélérer son activité commerciale plutôt que de la ralentir. En d'autres termes, il est essentiel que la fonction de legal operations soutienne l'activité commerciale de l'entreprise. Cependant, cela ne suffit pas. Pour piloter les opérations, le legal ops devra aussi être un bon gestionnaire de projet.

Pour Eric O’Donnell, Head of Legal Operations chez TotalEnergies, « Ce sont bien les 3 principales compétences. Il faut également de la résistance, de la suite dans les idées et une forte capacité d’adaptation. Le legal ops doit vraiment comprendre l’environnement dans lequel il ou elle évolue. Il faut comprendre le « pourquoi » on essaie de se transformer. Si la DJ est le client principal du legal ops, il faut comprendre la finalité et la valeur du rôle du juriste pour la société dans son ensemble et dans son environnement ».

Créateur de bien-être et de performance

Outre ces trois compétences business clés, une quatrième compétence, généralement considérée comme une compétence "managériale", est également primordiale. Il s'agit de la capacité à créer un environnement de travail favorable à la performance et au bien-être. Les équipes juridiques sont soumises à une pression grandissante, et la réussite des opérations menées par les départements juridiques dépend également fortement de la motivation de ces équipes. Si l'environnement et les conditions de travail ne favorisent pas la performance, celle-ci peut en être affectée. Le legal ops peut donc avoir un rôle positif sur l’engagement et la rétention des talents juridiques.

Geoffrey Delcroix, Head of Legal Innovation chez Ubisoft, souligne que « Notre enjeu au quotidien c’est aussi d’améliorer la qualité de vie de l’équipe en offrant des missions qui donnent envie de rester dans le métier du Droit. C’est un enjeu pour garder les talents et faire en sorte de leur offrir des missions stimulantes et innovantes. Nous devons créer les conditions de travail transversales et innovantes dans lesquelles chacun est à l’aise pour se développer ».

L’importance du rôle de manager du legal ops est également mise en avant par Sophie Vieilledent, Responsable Juridique chez Fnac Darty, en charge des legal operations : « En étant à l’écoute de son environnement et en participant à l’amélioration des process, le Legal Operations contribue à créer un cadre de travail favorable à la performance et au bien-être ».

Un maître du Legal Design et de la veille technologique

Parfois réduit à cette mission, le legal ops n’en reste pas moins un acteur clé de la transformation digitale du département juridique car la technologie est un chemin aujourd’hui incontournable pour accroitre leur efficacité et leur efficience. Bien que les compétences de "juristes codeurs" soient prometteuses pour l'avenir, les attentes principales des professionnels des legal ops se concentrent sur d'autres compétences digitales indispensables à leur mission.

En effet, l’un des objectifs du legal ops est de fournir des services et des solutions aisément compréhensibles aux interlocuteurs internes des directions juridiques. Pour ce faire, il doit notamment maîtriser le legal design, c’est à dire le langage clair ainsi que la visualisation pour expliquer les problématiques juridiques complexes. Cette aptitude à communiquer efficacement avec les clients internes et externes est prioritaire dans son arsenal de compétences.

« Les contrats du 21ème siècle doivent enfin être compris par ceux qui les signent ! », souligne Hélène Guillot, Head of Legal Operations & Transformation chez Ipsen.

En outre, avec le développement croissant de solutions technologiques permettant aux équipes juridiques d'automatiser, de numériser et de gérer leurs processus et données, les professionnels des legal ops doivent être constamment à l'écoute des outils technologiques disponibles. Ils doivent être capables de les tester et d'adopter ceux qui conviennent le mieux aux besoins de leur équipe, ce qui nécessite une formation continue pour rester à jour avec les dernières avancées technologiques.

« La compétence digitale la plus essentielle n’est pas celle d’identifier les outils car l’offre est pléthorique, mais savoir comprendre cette offre et choisir la meilleure solution adaptée aux besoins de l’entreprise et de l’équipe juridique », explique Corinne Morel, Legal Excellence Function chez Roquette.

Une personne curieuse et créatrice de confiance

Outre les compétences technologiques, les compétences comportementales (ou soft skills) jouent un rôle déterminant, et elles sont d'ailleurs les plus nombreuses dans le top 10 du classement établi par les décideurs interrogés. Certaines de ces compétences sont en cohérence avec les attentes mentionnées précédemment, comme la capacité à simplifier les problèmes complexes et à stimuler la curiosité pour encourager les propositions et les idées novatrices. Il est clair que le cliché du juriste traditionnellement conservateur et archaïque est maintenant révolu.

Anne-Sophie Frère-Barcelone, manager Ressources KM, Performance and Intellectual Property chez ENGIE pour qui « la curiosité est essentielle : on doit regarder ce qui se fait sur le marché sans perdre de vue son « écosystème intime » c’est-à-dire ce qui se fait dans son entreprise et bien-sûr le sous-jacent, la matière juridique ».

Enfin, étant donné que la fonction legal ops doit être un catalyseur et un planificateur axé sur les résultats, des compétences sont requises en matière de création de confiance, de gestion de réunions efficaces et de priorisation.

Pour Eric O’Donnell, « In fine, la confiance est surement le plus important, surtout au début, car il faut que les juristes aient confiance dans le legal ops pour accepter le changement ».

Il s’agira aussi pour le legal ops de savoir-faire preuve d’écoute active et, de gérer son stress en situation de crise, des qualités indiscutablement appréciées dans l’ensemble des professions mais particulièrement importantes pour le legal ops, confronté à de nombreux freins et résistances et mu par une vision orientée sur la transformation et le résultat.

En somme, le legal ops doit s’appuyer sur le bon mix de compétences business, digitales et comportementales pour convaincre recruteur, supérieurs hiérarchiques, clients internes et externes. Au bout du compte, il s’agira prioritairement pour les personnes souhaitant exercer le métier de legal operations de savoir créer le dialogue avec leurs interlocuteurs en gardant bien en ligne de mire ce qu’elles sont supposées délivrer, à qui, et comment.

Source : cet article a été rédigé sur la base du livre blanc «Legal ops : les compétences qu’il vous faut », par Christophe Roquilly, Olivier Chaduteau, Jérôme Frizzera-Mogli, dans le cadre du partenariat entre Septeo et EDHEC Augmented Law Institute.

La transformation numérique bouleverse les codes des métiers du droit. Au-delà des connaissances légales, les compétentes digitales deviennent incontournables. Intelligence artificielle, smart contract, Legaldesign, Legaltech, Big Data, amorcent une nouvelle ère, celle du juriste digital. Tour d’horizon des expertises attendues pour ce profil 4.0.

Droit et numérique : état des lieux

Les cursus universitaires juridiques donnent d’excellents résultats au regard de la technique et de l’expertise métier. Si la tendance tend à s’améliorer pour le digital, des lacunes subsistent. L’association Open Law le révèle dans une étude parue en 2018.

L’enquête, avec 1200 réponses recueillies, met en lumière un manque dans les formations traditionnelles. Il concerne principalement :

• L’usage des outils numériques ;
• La gestion de projet et le management ;
• Le savoir-être, essentiel à l’évolution du métier de juriste et à sa posture.

Les innovations juridiques et le droit vont de pair. La loi de programmation et de réforme pour la justice du 23 mars 2019 va dans ce sens. L’association Open Law qui mène un travail réflexif sur le sujet, le résume parfaitement :

Quelles compétences le juriste novateur¹ doit-il développer ?

1)  Communication digitale

L’expertise juridique demeure la pierre angulaire de la profession. Cependant l’habileté numérique est inéluctable.
Avec la démocratisation du télétravail, l’usage des outils collaboratifs est devenu la norme. Communiquer à distance révèle des challenges supplémentaires pour les acteurs du droit. La dématérialisation de documents confidentiels nécessite la protection des données. Pour couvrir ce besoin, la blockchain génère une succession de transactions sécurisées par cryptographie. Le smart contract ou « contrat intelligent » repose sur cette technologie. Le codage informatique et les algorithmes complexes garantissent le caractère irrévocable du document.
Plus créatif, le Legaldesign constitue une autre compétence recherchée en communication. Le juriste à l’ère du digital s’appuie sur des méthodes plébiscitées par les néophytes. Ainsi, partager l’information de façon ludique et simple (infographies, tableaux, images) participe à rendre l’information plus accessible. Cela favorise notamment l’engagement et l’adhésion des équipes.

2)  Gestion de projet et prise de décision

Véritable acteur transversal, l’étendue des fonctions du juriste digital dépasse la sphère du comité de direction. Veiller à la mise en conformité RGPD tout en traitant un flux d’informations conséquent font partie des nouveaux challenges. Cela accentue son rôle dans la prise de décisions en interne. Il s’inscrit alors dans le projet de l’entreprise, ses enjeux sociaux et sociétaux.

L’agilité et l’efficience demeurent primordiales afin d’assurer cette mission stratégique et mener de front tous les projets. Les juristes s’appuient sur de nombreux outils promus par les Legaltech. Des solutions qui facilitent spécifiquement la rédaction et la gestion électronique de documents (GED). Objectif ? Se délester des tâches redondantes et chronophages.

3)  Aptitudes humaines

Si le numérique s’ajoute à l’expertise métier, les aptitudes personnelles restent fondamentales. Les soft skills² font l’unanimité en entreprise, le juriste digital est d’autant plus concerné. Face à l’évolution et la complexité de sa fonction, il doit être en mesure de :

• S’adapter aux changements ;
• Travailler en équipe et mener des projets en mode agile ;
• Se former en continu et développer sa faculté «d’apprendre à apprendre» ;
• Communiquer de façon simple et synthétique pour fédérer les collaborateurs autour d’un projet d’entreprise ;
• Converser en anglais avec les partenaires/clients à l’international.
• Continuer à se former pour répondre aux défis numériques

La recherche de profils juridiques correspondant aux besoins actuels du marché est accrue. Les recruteurs peinent à trouver des juristes formés au digital et à ses enjeux.

Le témoignage de Thomas St-Aubin, directeur général d’une Legaltech, confirme la tendance dans une interview menée par le Village de la Justice.

En réponse à cette demande et aux besoins de la profession, différents types de formations ont vu le jour. Courtes, sous forme d’ateliers immersifs ou de plus longues durées, elles ont vocation à :

• Sensibiliser aux enjeux de la transformation numérique
• Former aux outils LegalTech
• Hacker l’organisation et la productivité
• Développer l’activité et la visibilité sur internet

Les professionnels du droit, salariés ou en activité libérale, peuvent y recourir en activant certaines aides financières. Le Compte Personnel de Formation (CPF) s’inscrit dans cette démarche de formation continue. L’objectif est de monter en compétences, et se mettre au diapason des innovations actuelles.

Sources de l'article :

¹ https://bit.ly/3Wmt6tV
² https://bit.ly/3hBoEZx